標籤彙整:彭淮南:台灣本該採匯率穩定政策

帶領老鋼廠 轉型科技企業

     德國鋼鐵集團泰森克魯伯(ThyssenKrupp)現任執行長希辛格(Heinrich Hiesinger),創惟推iPhone讀卡機晶片 功能三合一,要帶領這家幾十年來都與生產鋼鐵劃上等號的老公司,NFL超級盃獵鷹鬥愛國者 矛盾對決,轉型為科技企業。
     泰森克魯伯集團的本業是生產鋼鐵,彭淮南:台灣本該採匯率穩定政策,所涉及的其他領域,謝金燕靜悄悄 豬不奢求父女會,如電梯、煉油設備、船舶、機械、自動化產業等,榮民立牌 請把車停他家門口,也與鋼鐵息息相關。
     但鋼鐵營運如今卻成為該集團最大的累贅,在2011年就虧損18億歐元(23億美元),約占集團總負債60億歐元的將近三分之一。
     集團前執行長舒茲(Ekkehard Schulz)曾採取傳統突圍方法:加碼投資、擴充產能,希望藉由躋身全球龍頭鋼鐵廠之林,取得競爭優勢,扳回天下。
     舒茲乃在巴西及美國各併購一座鋼鐵廠。但此舉總成本原先預估約30億歐元,最後卻暴增2倍,淪為集團近期來最慘烈的投資案。
     舒茲請辭執行長,交棒給已在集團擔任董事的希辛格。
     希辛格決定忍痛賣出舒茲買進的2座鋼鐵廠,同時修正營運方向:減碼鋼鐵製造,轉型為科技企業。
     去年10月25日,希辛格在集團召開高階主管會議,正式提出「減碼鋼鐵、轉進科技」的大膽改造計畫,目標是將鋼鐵占集團營運的比重降至30%以下。
     他向在場的250位高階主管宣布:「未來,我們將少動點手,多動點腦。」
     他深知,該集團若要成為有效運作的科技企業,必備先具備某些基本架構,如標準化的會計作業系統或是整合性的管理系統,才能導正鋼鐵營運「不問盈虧、只知日以繼夜開工」的盲點。
     過去焦煤供應中斷時,集團均以木塊為備用燃料。希辛格決定改為停工,雖然復產很麻煩且所費不貲,但仍比使用木塊省錢。
     他更發現,集團並無就旗下各營運部門和外部相同部門評比的機制。集團電梯部門雖以10%的獲利率,稱霸集團之內,但和其他電梯公司相比卻相形見拙。因此營運績效,常常只是自我感覺良好而已。
     他改革人事任用。長年來,集團重大人事案都採由上對下的單向決策模式,致使不適任的情形屢見不鮮。
     他改為重要職務應備妥多位候選人,內、外部人選皆有,都由最少2位管理委員會委員面試,然後再向管委會提出建議。這有助於引進外部人才(較沒有包袱),幫助他加快推動改革。
     為組織精簡,他推動將造船和設備製造合併,加上精減鋼鐵與不鏽鋼營運,集團規模可望由原先的8大部門縮減至5大部門。
     希辛格努力為這家老舊企業導進新的企業化經營骨幹。但探究該集團的困境,源頭卻出在最終極的「決策體系」。
     該集團最終極決策體系一直停留在中型家族企業的水準,重大決策向來由3位大股東商議後拍板。
     這3大股東是:現年71歲的前執行長舒茲、掌握集團監督理事會的69歲克洛姆(Gerhard Cromme)、已99歲的克魯伯基金會代表人貝茲(Berthdd Beitz)。克魯伯基金會持有該集團逾四分之一的股權。
     這個決策體系缺乏透明度及明確性。Krupp基金會只在乎拿到股利,其他一切好談。長年下來,許多小問題日積月累,演變成目前的危機,威脅到集團的生存。
     舒茲及克洛姆把希辛格扶上執行長一職,是想借重希氏任職於西門子(Siemens)時累積的專業能力,領導集團轉型為科技企業。但2人是否願意真正釋權,放手讓希氏改革,還是個問號。
     或可說,到目前為止,對於搬開集團改革真正的絆腳石,希氏仍未碰觸。
     所以不論是對內或對外,希氏都避而不談「誰」該為集團的困境負責,一再強調他「只向前看」。,

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